当前位置：中国广告人网站>创意策划>广告杂烩>详细内容
智业公司员工给老板的“出师表”
作者：冯云飞 时间：2009-2-4 字体：[大] [中] [小]
-
是否，能够承受改变原有思维、方法的一些不适？
是否，能在硬件、软件的双重提升方面，具备确实执行的决心？
是否，愿意进行一些放弃，小舍大得，以追求长远、更高效益？
是否，愿意改良去建设一个更具员工关怀、分享的职业乃至事业的平台……
如果在心中，真正的回答是“否”，公司维持现有格局、方法……已经很好，仍然可以赚该赚的钱，做该做的事。
如果从内心肯定上述问题，接下来的些须沟通思路，方有了“存在”的必要。
一、战略思维：做，我们做什么？
欠缺规范的市场大环境，亦带来了无与伦比的市场机遇；对于企业，如果在五年十年间没有将企业做大，只能怪自己没抓住机会。
而对于和企业相关的智业服务类机构（营销、公关、广告、传媒公司等），是否也面临这样一个问题：如果在数年内还没有实现真正的飞跃，那么，也只能怪自己没抓住机遇？！
市场与同行
如果单纯做传统的广告、平面、活动等，市面上任何一家此类公司都可以和我们竞争（本地注册在案的广告、文化类公司已达3000余家）。
尽管广告行业相对容易进入，但本公司在目前的案例、技术积淀上，并不具备明显优势。虽则天创、大观、和风传播等相关公司在本地颇有大行其道的趋势，并取得一定的营业额和发展效益，但我们不属意这样的方向。
如果“做”，本公司能做什么？
常规的思维是：“因为本公司拥有相关行业的多年经验、资讯网络、客户资源，所以要由此发展更具价值的附加服务”。
而战略思维告诉我们：不是根据现有资源，决定我能做什么；而是为了不被淘汰，为了发展、飞跃，我们必须决策——这样做。
我们不是纯粹的做招商代理、多媒体、画册、企业CI、活动执行等……（当然，这些业务带来的基础效益和利润，我们目前会保持）
建议本公司在市场上的定位——“一线行销协作商”
自身的直观包装传播形式：
# # 营销策划 或： # # 企划机构
渠道-品牌-营销 一线行销协作商
二、在市场中认清我们自己
本公司的前期不足
内部流程、方法论、分工明显混乱；而要改观，阻力重重；
多行业、多品类操作水平存在一定劣势，整体运营意识需提升；
员工中由熟人介绍来的太多，而新鲜血液不足；
企业文化需加强，实干做实事的风气要提升；
自身旧有市场形象，一定程度上制约了我们进行跨度发展……
本公司的优势
走过了六年，运营广度延升，并取得一定效益和发展；
通过自营产品精研了一个行业，并真正深入到招商渠道、营业终端；
以往一些客户对我们有不错的认同，希望我们提供更多服务；
公司领导具有良好市场能力，同时有了经营变革的良好意愿……
再看大市场
本省市场呼唤一家本土的具有实操性、执行性的营销策划机构；
目前本地为数不多的一些定位于营销策划、商务咨询的公司，对我方并不构成强烈竞争优势；
北京、上海的营销策划、管理咨询类公司已经在本省企业界攻城略地，并和本地广告传播类公司连连合作，已是颇见成效。
三、本人的执行建议
先从人力资源说起
1）公开招聘，在核心人才上补充专业的新鲜血液
首先在核心职位物色合适人选，我们需求的是真正意义上的人才，否则仅仅是普通新员工的招募，无非是换汤不换药。目前公司由熟人推荐的太多，建议日后以公开招聘的为主，公开招聘的不应低于公司总人数的60%。
2）建议实行项目分组制，避免混水摸鱼
以项目为核心，按市场、销售、策划、设计等分工，共同负责2-3个项目；以此模式可设立项目二组、项目三组……公平竞争，分出优劣。
另一种形式即为：分出营销二部、策划二部，避免“大杂烩”带来专业有限、人品有限、相互推委、混水摸鱼现象。
若继续按目前大杂烩体制，战线略有拉长，一着不慎，只能是一溃俱败！
3）建议引入专门的运营管理人员
管理的实质决不限于行政部的几纸公文、或老总的几句话；引入专门的运营管理人员，一方面是希望革新公司的诸多弊端，另一方面，是对各个项目组（或各个营销部、策划部）从外围客观监控、考评。
4）整风运动，重在执行力
去年年底总结大会，总经理即说过了“整风”，而今如何呢？如今，若有整风，即不必谈“全面”、亦不必急于言“彻底”，首先在于有效向前执行。
另外，还要补充一点：整风需老板以身作则。
硬件层面建议
搬迁新的办公环境，公司已是提上了日程，建议首要考虑甲级写字楼；但因公司需求的办公面积较大，为适当控制成本，亦可物色配套设施过硬，已形成办公气氛的商住楼，但地点不应偏离本地中央商务区。
目前一些新客户到现有办公地点来，总要问“你们到底做什么?”，然后我们拿着自己的册子和客户谈；对于新环境包装，我们希望达到的标准是：无须我们多言更多，仅仅是从环境和其中浸润的文化，客户已经能感受到我们的定位、差异化、以及能为企业带来的合作效益……
再说说公司与员工的“人心”
中国有句俗话,“大处着眼，小处着手”，软件在于细节，在于人心，人心真正能够体现战略思维。
公司觉得在对员工循循诱导，员工却始终效率一般，出品品质提升缓慢……
而另一方面，员工亦觉得加班过多，下单粗暴、福利一般，人性关怀少……
如何实现双方坦诚、良性沟通……真正向共赢的方向迈进？
如何理清流程、提升主动意识、避免以较多时间换来的平庸出品？
工作出品激励制度，是否健全，奖金是否能月度兑现？
还有更多的如何……如何去悟透，如何去改观？
一些工作改进建议
1）不要急于把单子往下一丢“做吧”，又走上盲目无品质无效率的老路；建议实行圆桌会议制度，明确后以书面形式下单；
2）定位、分工须明确，有条理化，避免无条理的忙了数月后，工作总结却是“这个项目为什么快做死了”；
3）内部跟单由合适的专人为主，避免一个技术员工频频面对数个“挤奶工”的局面；譬如一根弦，总是绷紧，不见给养，结果是可想而知；人是弦，公司也是弦。
4）按照承接的项目数量、出品品质、工作效率，月度应有资金奖励；
5）总的建议方向就是：文化凝聚人，薪酬奖励人，平台发展人，以市场为基以人为本，才是改进问题、发展公司的核心战略。
最后总结
公司走到今天，从当年毫无基础到眼下的人员规模、年度营业额、综合效益等，成就是谁也无法否认的。而今的“问题”，在一些人看来，可能根本就“不是问题”；决策者可能亦有更远谋划、更高智慧……但作为一个有一定责任心的人，本人还是作出上述“杞人忧天”之论，在此，望公司三思。（完）
冯云飞，从销售代表入行，先后负责康师傅、统一、娃哈哈的系列产品销售推广工作，对终端一线的营销策略、渠道运作有丰富的实践。后于企业广告部负责企划工作，亦曾在地产营销公司担任策划经理一职，对商业地产、酒水食品、商超渠道、广告经营等领域均有一定心得。从业感言：知识易得，智慧难求。电话：15623060808 Email：dahe2000@126.com